"만약 당신 브랜드의 가장 큰 자산이, 내일의 시장에선 가장 큰 걸림돌이 된다면 어떻게 하시겠습니까?"

이 질문에 세계 최고의 브랜드들이 답을 내놓기 시작했습니다. 스포츠 제국 나이키는 40년간 지켜온 신성한 슬로건 'Just Do It'에 스스로 물음표를 던졌습니다. 독일 기술의 자존심 아우디는 심장과도 같은 '콰트로(Quattro)' 엠블럼을 가장 중요한 시장인 중국에서 스스로 떼어냈습니다.

오늘은 이 두 거인의 '자기 부정'처럼 보이는 과감한 행보를 통해, 시장이 격변할 때 브랜드는 무엇을 지키고 무엇을 버려야 하는지에 대한 통찰을 얻어보려 합니다.

Part 1. 나이키: '그냥 해!'에서 '왜 해야 할까?'로의 전환

나이키의 'Just Do It'은 지난 40년간 승리, 최고, 한계 극복의 대명사였습니다. 마이클 조던처럼 불가능에 도전하는 영웅들의 이야기였죠. 하지만 시대가 변했습니다. Z세대는 '최고가 되는 것'만큼 '과정을 즐기는 것'을, '경쟁에서의 승리'만큼 '스포츠를 통한 정신적 건강'을 중요하게 여깁니다.

이러한 변화 속에서 'Just Do It'이라는 명령은 때로 부담과 압박으로 다가올 수 있습니다. 나이키는 이 변화를 정확히 읽었습니다.

• 명령에서 대화로: 'Why Do It?'과 같은 질문을 던지거나, 'Play New(새롭게 놀아보자)' 캠페인을 통해 완벽하지 않아도 괜찮다는 메시지를 전달합니다. 이는 '결과' 중심에서 '과정'과 '발견'의 가치를 조명하는 것으로, 브랜드 철학의 중심축을 옮기는 시도입니다.
• 핵심 가치의 확장: '한계 극복'이라는 기존의 핵심 가치를 버린 것이 아닙니다. 여기에 '즐거움', '정신 건강', '커뮤니티'라는 새로운 가치를 더해 시대와 소통하는 것입니다. 40년 된 슬로건의 권위는 지키되, 새로운 세대가 공감할 수 있도록 그 의미의 외연을 확장하고 있습니다.

나이키의 전략은 자신들의 가장 강력한 자산이 새로운 시대에 어떻게 읽히는지 끊임없이 점검하고, 유연하게 그 의미를 재해석하는 것입니다. 왕좌에 앉아있지만, 끊임없이 시장의 언어를 배우는 현명한 군주의 모습입니다.

Part 2. 아우디: 심장(Quattro)을 버리고 미래를 택하다

'기술을 통한 진보'와 사륜구동 기술 '콰트로'는 아우디의 정체성이자 자부심의 원천이었습니다. 콰트로 엠블럼은 '독일의 기계적 완성도'를 상징하는 보증수표였죠. 하지만 세계에서 가장 빠르고 거대한 중국 전기차 시장에서, 이 자부심은 '과거의 유산'이 되어가고 있었습니다.

중국 소비자에게 자동차는 더 이상 엔진과 변속기의 조합이 아닌, '바퀴 달린 거대한 스마트폰'입니다. 그들은 독일의 기계적 안정성보다, 매끄러운 인포테인먼트 시스템과 차량 내에서 완벽하게 구현되는 디지털 경험을 원합니다. 아우디의 선택은 충격적이었습니다.

• 상징의 포기: 중국 전용 전기차 모델에서 '콰트로' 엠블럼을 삭제했습니다. 이는 단순히 로고 하나를 뗀 것이 아닙니다. "우리의 과거 영광(기계)보다 당신들의 현재 요구(소프트웨어)가 더 중요하다"는 과감한 선언입니다.
• 정체성의 재정의: '최고의 자동차를 만드는 회사'에서 '최상의 디지털 경험을 제공하는 모빌리티 기업'으로 스스로를 재정의하고 있습니다. 이를 위해 기술적 자존심을 내려놓고, 현지 IT 기업의 방식으로 소프트웨어를 개발하는 과감한 결단도 마다하지 않습니다.

아우디의 전략은 시장의 문법이 완전히 바뀌었을 때, 과거의 가장 큰 성공 방정식이자 상징까지도 과감히 버릴 수 있어야 한다는 것을 보여줍니다. 생존과 미래를 위해 자신의 심장을 내려놓은 것입니다.

결론: 버려야 할 왕관, 얻게 될 왕국

나이키와 아우디의 사례는 격변의 시대에 브랜드 전략이 나아가야 할 방향을 명확히 보여줍니다.

1. 진화할 것인가, 혁명할 것인가? (Adapt or Rebuild?)
• 나이키 (진화): 시장의 가치관이 변할 때, 브랜드의 핵심 철학은 유지하되 메시지와 소통 방식을 시대에 맞게 '진화'시켜야 합니다. 이는 브랜드 자산을 더욱 풍성하게 만듭니다.
• 아우디 (혁명): 시장의 기술과 규칙 자체가 바뀔 때, 때로는 브랜드의 핵심 성공 요인마저 '혁명'적으로 바꿔야 합니다. 과거의 상징을 버리는 고통이 따르지만, 미래를 향한 유일한 길일 수 있습니다.
2. 지켜야 할 '본질'과 바꿔야 할 '형식'을 구분하라. 나이키에게 '스포츠를 통한 인간 정신의 고양'은 본질이었고, 'Just Do It'이라는 슬로건은 형식이었습니다. 아우디에게 중국 시장에서의 본질은 '프리미엄 모빌리티 경험'이었고, '콰트로'라는 기술적 상징은 형식이었던 셈입니다. 시장이 변할 때, 우리 브랜드의 본질은 무엇인지, 그리고 그 본질을 가리고 있는 낡은 형식은 무엇인지 냉철하게 구분해야 합니다.

최고의 브랜드는 '과거의 우리'가 누구였는지 증명하는 대신, '미래의 고객'이 누구일지 묻는 것에서 시작됩니다. 

숫자로 보는 팩트

• $1,800+: 광고 보는 냉장고 가격

• 10년: 삼성이 TV에 광고 넣은 뒤 경과한 시간

• 88%: 미국 가정의 스마트TV 보유율

• 비활성화 불가: 광고 끄기? 그런 거 없음

왜 지금인가?

"모든 곳에 스크린을"이라는 삼성의 전략이 드디어 주방까지 왔네요. 하드웨어 팔아서 끝? 그 시대는 끝났죠. 이제는 계속 돈 벌어야 하니까요.

스낵이의 딥다이브 인사이트

1. 포스트퍼처스(Post-Purchase) 광고의 진짜 의미

여기서 주목할 건 '이미 돈 낸 고객'에게 광고를 보여준다는 점입니다. 전통적인 마케팅에선 구매 전이 전부였는데, 이젠 구매 후가 진짜 시작이라는 거죠.

냉장고는 매일, 하루에도 수십 번 여는 '습관적 터치포인트'예요. 이건 단순 광고 노출이 아니라 행동 데이터의 금광입니다. 뭘 언제 꺼내 먹는지, 어떤 식재료가 떨어졌는지... 이 데이터와 광고가 만나면? 무서운 일이 벌어지죠.

2. "프리미엄에 광고"라는 모순의 시대

레딧 유저들이 폭발한 이유가 뭘까요? "수백만 원 주고 산 냉장고에 광고까지 봐야 하냐"는 거죠.

근데 생각해보세요. 넷플릭스도 광고 요금제 만들었고, 유튜브 프리미엄도 있지만 대부분 광고 보면서 쓰잖아요? 프리미엄의 정의가 바뀌고 있어요. '광고 없음'이 프리미엄이 아니라, '맞춤형 경험'이 프리미엄인 시대.

삼성은 이걸 알고 있어요. 그래서 "고객 가치를 높이기 위한 노력"이라고 포장하죠. 번역하면? "당신 데이터로 더 정확한 광고 보여드릴게요"

3. 신뢰 자본의 붕괴 vs 새로운 계약

브랜드와 소비자 사이의 묵시적 계약이 깨지고 있어요. 예전엔 "비싼 거 샀으니 광고는 안 봐도 되겠지"였는데, 이제는 "비싸게 샀어도 광고는 기본"이 되는 거죠.

근데 재밌는 건, 소비자들이 이미 체념했다는 거예요. "결국 이렇게 될 줄 알았다"는 반응이 많아요. 학습된 무기력인가, 아니면 새로운 노멀의 수용인가?

4. 차단할수록 잃는 것들

일부 유저들이 광고 서버를 차단했더니 냉장고 카메라 기능이 먹통이 됐대요. 이게 바로 '번들링의 함정'이죠. 광고 거부하면 스마트 기능도 포기해야 해요.

플랫폼 비즈니스의 교묘함이 여기 있어요. 편의와 광고를 묶어서 팔기. 거부할 수 없게 만들기.

마무리: 그래서 뭐가 달라지는데?

"제품이 곧 미디어"라는 말, 이제 현실이에요. 삼성 냉장고 사례는 시작일 뿐이죠. 세탁기, 에어컨, 자동차... 스크린 있는 모든 제품이 광고판이 될 거예요.

브랜드들은 이제 '구매 후 고객 여정'을 다시 설계해야 해요. 제품 판매가 끝이 아니라 시작. 고객의 일상 속에서 어떻게 가치(라고 쓰고 광고라고 읽는)를 전달할지 고민해야 하죠.

소비자 입장에선? 선택지는 세 개예요:

1. 받아들이고 적응하기

2. 프리미엄 구독으로 도망가기

3. 오프라인으로 회귀하기

당신의 선택은?

💡 한 줄 정리: 냉장고 문 열 때마다 광고 보는 시대, 이게 우리가 원한 미래였나?

일본의 워크맨 인기가 다시 치솟고 있습니다. 이제 워크맨은 '아웃도어'의 영역이 아닌 생활형 기능복의 영역에서 열띤 수요를 경험하고 있다는 현상 뒤에는 흥미로운 경영 철학이 숨어있습니다. 품절이 일상화된 브랜드가 내린 결정은 예상을 뒤엎었습니다. 희소성 마케팅 대신 생산량 10배 확대를 선택한 것입니다.

희소성의 유혹을 거부한 이유

자꾸 품절이 나다보니 고객 불만이 높아지고 있는데, 반응생산과는 거리가 먼 이 기업의 결단은 생산량의 대폭 확대라는 선택은 현대 브랜드 전략의 통념에 도전합니다. 대부분의 인기 브랜드들이 제한판 출시, 드롭 방식, 인위적 희소성으로 열망을 증폭시키는 시대에 워크맨은 정반대 길을 걸어 왔습니다.

이는 단순한 생산 전략이 아니라 브랜드 철학의 문제입니다. 워크맨이 겨냥하는 것은 '갖고 싶은 옷'이 아니라 '입어야 하는 옷'이죠. 작업복에서 출발한 브랜드 DNA는 여전히 기능과 실용성을 우선시합니다. 그래서 품절로 인한 고객 불편함은 이 철학과 정면으로 충돌하는 겁니다.

팬데믹 이후의 재정의

팬데믹 후 크게 증가했던 캠핑 붐이 꺼지면서, 일본에서 워크맨을 포함한 아웃도어 브랜드들이 급하강 곡선을 그렸습니다. 워크맨도 2024년 3월기에 영업이익이 적자를 기록하면서, 주가는 30% 가까이 하락한 바 있었다는 위기가 오히려 브랜드의 본질을 재발견하게 한 셈입니다.

캠핑과 아웃도어 액티비티가 일시적 트렌드였다면, 일상생활에서의 기능복 수요는 구조적 변화입니다. 재택근무 확산, 라이프스타일의 캐주얼화, 편의성에 대한 높아진 기대치. 워크맨이 포착한 것은 '특별한 날의 아웃도어웨어'가 아니라 '매일의 편안함'이었습니다.

대량생산의 전략적 의미

생산량 10배 확대는 표면적으로는 리스크가 큽니다. 재고 부담, 마진 압박, 브랜드 이미지 희석의 우려가 따릅니다. 하지만 워크맨의 계산은 달랐습니다.

첫째, 접근성 확대를 통한 고객 기반 확장입니다. 품절로 인한 구매 포기는 단순한 기회 손실이 아니라 경쟁 브랜드로의 이탈을 의미합니다. 특히 기능복 시장에서는 한 번 경험한 고객의 브랜드 충성도가 높기 때문에 초기 접점이 중요합니다.

둘째, 규모의 경제를 통한 가격 경쟁력 강화입니다. 대량생산으로 단위 비용을 절감하면, 유니클로와 같은 SPA 브랜드와의 경쟁에서도 우위를 점할 수 있죠. 기능성까지 갖춘 제품을 합리적 가격에 제공할 수 있다면 시장 점유율 확대는 자연스러운 수순입니다.

브랜드 정체성의 진화

워크맨의 선택에서 주목할 점은 브랜드 확장 방식입니다. 'WORKMAN Plus', '#워크맨 죠시(女子)'와 같은 라인 확장을 통해 기존 작업복 브랜드의 한계를 넘어서되, 핵심 가치인 '기능성'과 '실용성'은 그대로 유지했습니다.

이는 명품 브랜드의 희소성 전략과는 정반대입니다. 워크맨이 추구하는 것은 '소수를 위한 특별함'이 아니라 '다수를 위한 필수품'입니다. 브랜드의 성공을 구매 대기자 수가 아니라 실제 착용자 수로 측정하는 철학입니다.

시장의 반응과 향후 전망

지난해부터 다시 안정을 찾으면서 회복세를 보이는 워크맨의 대량생산 전략이 성공할지는 올 가을 결과를 지켜봐야 합니다. 하지만 지금의 시장 반응 만으로 이미 시사하는 바는 크다고 생각합니다.

소비자들이 진짜 원하는 것은 '갖기 어려운 것'이 아니라 '일상에 꼭 필요한 것'일 수 있습니다. 특히 기능성 의류 시장에서는 더욱 그렇습니다. SNS에서 자랑할 수 있는 희소성보다 매일 입을 수 있는 편안함이 더 강한 구매 동기가 될 수 있습니다.

워크맨의 실험은 브랜드 전략의 새로운 가능성을 보여줍니다. 모든 브랜드가 희소성과 프리미엄을 추구할 필요는 없습니다. 때로는 '언제든 살 수 있다'는 안정감이 '사고 싶어도 살 수 없다'는 갈망보다 더 강력한 브랜드 자산이 될 수 있습니다. 워크맨의 가을이 그 증명의 시간이 될 것이라 봅니다.

[참고] 일본의 워크웨어 전문 기업 워크맨(Workman, ワークマン)의 핵심 성공 비결, 「しない経営」(시나이 경영, Shinai Keiei). 한국어로 '하지 않는 경영'으로 번역되며, 기존의 경영 상식을 뒤엎는 혁신적인 방식으로 큰 주목을 받았습니다. 이 철학을 주도한 인물은 워크맨의 전무 이사 '츠치야 테츠오(土屋哲雄)'입니다. '하지 않는 경영'의 핵심은 '불필요한 것을 모두 없애고 본질에만 집중한다'는 것입니다.

워크맨의 '하지 않는 경영(しない経営)' 10가지 원칙

워크맨은 구체적으로 다음과 같은 것들을 '하지 않음'으로써 경이로운 성장을 이루었습니다.

1. 고객에게 말을 걸지 않는다 (접객을 하지 않는다)
• 점원이 따라다니며 설명하거나 구매를 유도하지 않습니다. 고객이 부담 없이 자유롭게 쇼핑할 수 있는 환경을 제공하며, 이는 인건비 절감으로도 이어집니다.
2. 잔업을 하지 않는다
• 전 직원의 야근을 원칙적으로 금지합니다. 정해진 시간 내에 일을 끝내도록 하여 업무 효율성을 극대화하고 직원들의 '워라밸'을 보장합니다.
3. 기한을 정하지 않는다
• 상사가 부하 직원에게 업무 마감 기한을 설정하며 압박하지 않습니다. 직원 스스로 최적의 스케줄을 정하고 책임감 있게 일하는 문화를 만듭니다.
4. 사내 경쟁을 시키지 않는다 (매출 목표를 강요하지 않는다)
• 지점별, 개인별 매출 목표를 할당하지 않습니다. 과도한 경쟁과 실적 압박에서 오는 스트레스를 없애고, 직원들이 자발적으로 일하도록 유도합니다.
5. 값을 깎지 않는다 (가격 할인을 하지 않는다)
• 변덕스러운 할인을 하지 않고 '매일 낮은 가격(Everyday Low Price)' 정책을 고수합니다. 이를 통해 언제 사도 손해 보지 않는다는 고객의 신뢰를 얻습니다.
6. 경쟁사를 너무 의식하지 않는다
• 경쟁사의 전략을 따라 하기보다, 자사의 데이터와 고객 분석에 집중하여 워크맨만의 길을 갑니다.
7. 정리해고를 하지 않는다
• 직원은 '자산'이라는 철학 아래, 안정적인 고용을 보장하여 직원들의 소속감과 주인의식을 높입니다.
8. 회사가 아닌 점주가 돈을 벌게 한다
• 본사의 이익보다 가맹점주(프랜차이즈)의 수익을 우선하는 정책을 펼쳐, 점주들이 의욕적으로 매장을 운영하도록 만듭니다.
9. 유행을 좇지 않는다
• 트렌드에 민감한 패션 의류보다 기능성에 집중한 제품을 만듭니다. 이를 통해 재고 부담을 줄이고 제품 개발의 본질에 집중할 수 있습니다.
10. 모든 것을 바꾸지 않는다
• 회사의 강점과 본질은 그대로 유지하면서, 필요한 부분만 점진적으로 개선하는 '개혁'이 아닌 '개선'을 추구합니다.

'하지 않는 경영'의 본질: 데이터 기반의 효율성

이러한 '하지 않기'가 가능한 이유는 철저한 데이터 경영에 있습니다. 워크맨은 모든 의사결정을 감이나 경험이 아닌 데이터에 기반하여 내립니다. 데이터 분석을 통해 수요를 예측하고 재고를 관리하기 때문에, 직원들에게 무리한 판매 목표를 강요할 필요가 없는 것입니다.

결론적으로 워크맨의 '시나이 경영'은 단순히 일을 줄이는 게으른 경영이 아니라, 낭비와 비효율, 스트레스를 유발하는 모든 요소를 제거하고, 절약된 자원을 오직 고객 가치와 직원의 성장이라는 본질에만 집중하는 매우 전략적인 경영 철학이라 할 수 있습니다.

졸리비의 매력은 뭐니 뭐니 해도 예측불허의 맛! 바삭짭짤한 치킨을 밥이랑 쓱쓱 비벼 먹는 '치킨조이'에, "스파게티가 이렇게 달콤해도 돼?" 싶은 '졸리 스파게티'까지! 한 번 맛보면 자꾸 생각나는 마성의 메뉴들로 가득하죠. 🥳

그런데 이 야무진 꿀벌, 요즘 K-푸드에 단단히 꽂혔나 봐요! 🫢 맛잘알 인정! 한국의 내로라하는 외식 브랜드를 콕콕 집어 연이어 품에 안고 있거든요. 우리의 멋진 브랜드가 해외에서 인정받는 건 뿌듯하지만, 한편으론 "어어, 우리 꺼 다 가져가는 거 아니야?" 하는 생각이 스치는 건 어쩔 수 없네요!

필리핀의 자부심을 넘어, 이제는 한국 외식 시장의 '힙한' 플레이어가 된 졸리비! 앞으로 이 귀엽고도 야심만만한 꿀벌의 행보를 응원해야 할지, 살짝 긴장해야 할지 정말 궁금해지지 않나요? 😉