님, 오랜만이죠? 건강하셨나요?

지기님들이 "스낵레터, 왜 안 보내는 거에요?"라고 물어주셨는데, 답이 늦었습니다.

올해 8월 19일이 '빅뱅 20주년'을 맞이해 구하지 못한 콘서트 티켓을 대신해 고양에서 친구들과 밤을 지새우는 노익장(?)을 과시하며 회사 생활을 연명하다, 9월 늦은 휴가를 쓰게 되었습니다. 그간 출근해서는 보고서, 퇴근하고는 VIP(빅뱅 팬클럽명) 덕질을 오가다보니, 스낵이의 독촉에도 글만 쌓아두곤 발송하지 못했어요. 핑계같지만, 그때마다 브랜드 이슈의 시기를 놓치고 말았죠. 이후 휴가로 큰 배를 타고 서지중해를 떠돌다, 대서양을 건너 오랜 친구를 만나러 미국 테네시주 내슈빌까지 오게 되어 겨우 정착했어요. 마침 내슈빌에서 리프트와 웨이모 이슈가 있어, 써두고 발송하지 못했던 웨이모와 테슬라, 두 브랜드의 자율주행에 관한 생각부터 풀어볼께요. 소홀했던 주인장에게 서운하셨을 법 한데도, 생존 여부부터 물어봐 주신 지기 분. 고맙습니다. 

최근 국내도 FSD 도입에 따른 자율주행에 관한 관심이 뜨겁습니다. 자율주행이라는 동일한 기술이라도 브랜드마다 접근하는 방식도 많이 다른데요. 노무라는 이에 대해 "자율주행 기술은 인식·판단·제어의 정확도를 높이는 기능 고도화와 개발·검증·배포를 효율화하는 프로세스 최적화라는 두 축으로 발전하고 있다. 완성차·IT·서비스 기업은 각자의 사업 모델에 따라 하드웨어, AI, 플랫폼, 실제 운행 기술에 서로 다른 우선순위를 둔다. 향후 경쟁력은 두 축을 결합해 실제 운행 데이터를 학습과 검증, OTA 배포로 연결하는 지속적인 개선 체계를 구축하는 데 달려 있다."라고 분석하기도 했습니다. 

이번 레터에서는 웨이모와 테슬라를 보려고 해요. 2020년대 후반에 접어들면서, OEM보다 신기술이나 헤일링 플랫폼과 같은 운영 모델을 가진 브랜드로부터 촉발된 자율주행이 자동차산업은 물론 우리의 먹고사는 일상 문제에까지 영향을 미치고 있기 때문이죠. 특히 이번 휴가 기간 동안 그간 라스베가스나 베이징에서 경험했던 주행기술 체험과는 확연히 달라진 일상을 경험하면서 이를 체감했습니다.  

* 특별히 이번 레터에 관해서는 님의 지식과 생각을 스낵지기에게 나눠주시길 요청해봅니다. 아래의 '아래의 오늘 스낵은 어떠셨나요?'를 클릭하셔도 좋고, 이메일로 보내주셔도 좋습니다. 

Waymo, 사람이 빠진 자리를 채우는 방식

샌안토니오 경찰이 공개한 기록에 따르면, Waymo 차량이 도로 위에서 곤란한 순간들을 자주 경험한 것 같습니다. 2025년 6월부터 올해 4월까지 경찰이 Waymo와 관련해 출동한 사례는 최소 50건. 이 가운데 24건은 차량이 교차로나 도로, 진입로 등에 멈춰 있다는 신고였고, 9건에서는 경찰이나 Waymo 직원 등의 개입이 필요했습니다. 이에 대해 Waymo는 이 50건을 모두 자율주행 시스템의 오류로 보는 것은 부정확하다고 밝혔습니다. 단, 경찰 기록상 자율주행 중 사람이 다친 사고도 없었습니다. 

하지만, 지난 4월 폭우 때는 더 난감한 일이 있었습니다. 승객이 타지 않은 Waymo 차량 한 대가 물이 불어난 도로에 들어갔다가 급류에 휩쓸리게 된 것입니다. 차량은 물이 깊을 수 있다는 사실을 인지하고 속도를 낮췄지만 결국 진입했습니다. 이후 Waymo는 악천후 시 운행 조건을 조정했고, 5·6세대 자율주행 시스템 3,791대에 대해 리콜을 실시했습니다. 

자연스럽게 “이런 일은 원래 운전자가 하던 것 아닌가”하는 말이 나옵니다.  

사람은 운전하면서 차선만 따라가지 않습니다. 길이 막히면 돌아갈지 기다릴지 결정하고, 경찰이 손짓하면 신호보다 그 지시를 따릅니다. 폭우로 도로에 물이 차 있으면 지나갈 수 있을지를 가늠하고, 애매하면 멈춥니다. 상황이 꼬이면 옆 사람에게 설명하고 다른 방법을 찾습니다. 그런데, 평소에는 이런 일을 운전의 일부라고 따로 생각하지 않습니다. 너무 당연하게 해왔기 때문입니다.

자율주행이 운전대를 가져가면서 그동안 운전자에게 '너무도 당연시 여겨졌던' 역할들이 하나씩 언급되고 있습니다. 판단, 예외처리, 책임 인계, 설명, 그리고 문제가 끝난 뒤 다시 정상적인 운행으로 돌아가는 일까지 말입니다.

기계가 사람처럼 고민해야 한다는 뜻은 아닙니다. 오히려 자동차 회사가 미리 정해야 할 것이 많아졌다는 뜻에 가깝습니다. 어떤 상황에서 계속 갈지, 언제 멈출지, 어느 시점에 원격 운영자나 사람에게 판단을 넘길지, 승객에게 무엇을 알려줄지 같은 것들입니다. 인간 운전자 한 명이 하던 일을 이제 차량과 소프트웨어, 클라우드, 원격 운영센터가 나눠 맡습니다.

그래서 자율주행의 성능을 사고율이나 개입 횟수만으로 보기는 어렵다고 생각합니다. 차가 낯선 상황에서 얼마나 예측 가능하게 움직이는지, 스스로 해결하기 어려운 문제를 얼마나 빨리 알아차리는지, 도움을 요청한 뒤 얼마나 매끄럽게 서비스로 복귀하는지도 중요해집니다.

고객 입장에서는 더 그렇습니다. 사람들은 자율주행 모델의 정확도나 센서 성능을 직접 판단하기 어렵습니다. 대신 차가 갑자기 멈췄을 때 왜 멈췄는지, 얼마나 기다려야 하는지, 지금 누가 문제를 처리하고 있는지는 금방 알 수 있습니다.

그동안 프리미엄 자동차는 정숙성, 소재, 승차감, 성능처럼 정상적인 상황에서의 완성도를 경쟁해왔습니다. 자율주행 시대에는 여기에 안심감reassurance이 더해질 가능성이 있습니다.

잘 달리는 차와, 일이 꼬였을 때 고객을 불안하게 만들지 않는 차는 다른 문제입니다.

호텔에서도 비슷합니다. 방이 좋고 서비스가 매끄러울 때는 큰 차이를 느끼지 못할 수 있습니다. 예약이 잘못됐거나 예상치 못한 문제가 생겼을 때 직원이 어떻게 설명하고 어떤 대안을 내놓는지를 보면 '호텔의 급이 다르다'는 판단을 하게 됩니다. 자율주행차도 점차 이런 서비스의 성격을 갖게 될 수 있습니다.

따라서 자동차 브랜드가 설계해야 하는 것도 달라지겠죠. 지금까지 브랜드는 가속 페달의 반응, 스티어링의 무게, 브레이크의 감각을 조율해 자신만의 주행감을 만들었습니다. 자율주행에서는 차량이 판단하기 어려운 순간에 어떤 식으로 행동할지도 브랜드 경험의 일부가 될 수 있습니다. 이를 행동 규범behavioral policy이라고 일컫고자 합니다. AI에게 브랜드다운 말투나 캐릭터를 입히자는 얘기는 아닙니다. 위험 여부가 애매할 때 얼마나 보수적으로 움직일 것인지, 어느 시점까지 운전자에게 통제권을 남길 것인지, 언제 원격 지원을 요청할 것인지, 고객에게 어느 정도까지 상황을 설명할 것인지 같은 실제 행동 원칙입니다. 

같은 센서를 쓰고 비슷한 AI 모델을 사용한다고 해도 이 원칙까지 같지 않을 겁니다. 어떤 브랜드는 조금만 불확실해도 앞서 차량의 속도를 낮출 수 있습니다. 어떤 브랜드는 교통 흐름을 끊지 않는 범위에서 최대한 자연스럽게 주행을 이어가려고 할 수 있습니다. 또 다른 브랜드는 운전자가 직접 통제권을 가져갈 수 있는 기한을 더 연장해서 자율주행을 이어갈지 모릅니다. 이런 차이가 쌓이면 자율주행차에도 지금의 승차감이나 조향감처럼 브랜드마다 다른 ‘행동의 감각’이 생길 수 있습니다.

Waymo의 샌안토니오 사례를 중요하게 보는 이유는, 운전자가 사라진 뒤에도 도로에는 여전히 누군가 판단하고, 기다리고, 도움을 요청하고, 문제를 수습해야 하는 순간이 남아 있다는 점입니다. 이제껏 우리는 자율주행은 운전을 대신하는 기술이라고 생각해왔습니다. 하지만, 실제로는 운전자라는 역할을 여러 개의 시스템으로 다시 나누고 설계하는 일에 더 가깝습니다. 앞으로 잘 달리는 법은 점점 많은 자동차가 익히게 될 겁니다. 그 다음 차이는 언제 멈춰야 하는지 알고, 필요할 때 도움을 구하고, 고객에게 상황을 납득시키고, 다시 자연스럽게 출발하는 것에서 시작될 겁니다. 자동차 브랜드는 이제 이동시 운전만이 아니라, 이동시 대처하는 법도 배워 차량에 이식해야 합니다.

Tesla, 앞으로 자동차를 '소유한다'는 것은 의미할까

이번 주 WIRED의 내슈빌 기사는 Jonathan Baines라는 사람을 소개했습니다. 2016년부터 Lyft를 몰았던 그는 지금 내슈빌에서 Waymo 차량을 관리합니다. 직접 Waymo를 타본 뒤에는 누구와도 대화할 필요 없이 혼자 쉴 수 있다는 점이 좋았다고 합니다. 언젠가는 자신의 자율주행차를 사서, 자신이 쓰지 않을 때 다른 승객을 태우게 하고 싶다는 생각도 갖고 있습니다. 개인의 바람이지만 흥미롭습니다. 공유 서비스를 이용하면서는 혼자만의 공간을 원하고, 자신이 소유한 차는 다른 사람이 이용해도 좋다고 생각합니다.

완성차업계는 지난 10여 년 동안 소유와 공유를 주로 반대 관계로 봤습니다. 자동차는 하루 대부분을 세워두니 비효율적이고, 여러 사람이 한 대를 나눠 쓰면 가동률을 높일 수 있다는 계산이었습니다. BMW와 Mercedes-Benz를 비롯한 여러 업체가 직접 카셰어링과 모빌리티 사업에 뛰어든 것도 이런 전망과 무관하지 않았습니다. 하지만 자동차를 소유하는 가치는 이용률만으로 설명하기 어렵습니다. 내 차는 필요할 때 기다리지 않고 바로 쓸 수 있습니다. 짐이나 아이 물건을 그대로 둘 수 있고, 낯선 사람과 공간을 나눌 필요도 없습니다. 하루 대부분을 세워두더라도 이런 선택권은 사라지지 않습니다. 그래서 자동차 소유의 가치는 얼마나 많이 사용하는가보다 필요할 때 원하는 방식으로 사용할 수 있다는 통제권에 가깝습니다.

그런데 Baines의 이야기는 소유하지 않아도 그 가치의 일부를 얻을 수 있음을 보여줍니다. 그는 Waymo를 소유하지 않지만 혼자만의 이동 공간을 누립니다. 여기에 개인화까지 더해지면 공유차의 경험은 개인 소유차에 조금 더 가까워집니다.

Tesla가 흥미로운 지점도 여기입니다.

Tesla Profile에는 좌석과 공조, 내비게이션의 최근 목적지와 즐겨찾기, 미디어 설정 등을 저장할 수 있고 지원되는 다른 Tesla에서도 일부 설정을 불러올 수 있습니다. 이런 클라우드 기반 프로필 자체는 Tesla만의 기능이 아닙니다.

눈에 띄는 것은 이를 Robotaxi에도 적용하고 있다는 점입니다. Tesla의 Robotaxi 안내에 따르면 승객이 설정한 온도와 미디어 환경은 passenger profile에 저장돼 다음 이용에도 적용됩니다. 다음번에 같은 차량을 탈 필요는 없습니다.

일반 Tesla의 Profile과 Robotaxi의 passenger profile이 하나로 통합된 것은 아니므로 이를 이미 완성된 ‘One ID’라고 부르는 것은 정확하지 않습니다. 다만 차량이 달라져도 일부 설정과 선호를 이어갈 수 있다는 방향은 분명합니다. 

완성차 관점에서 보면 일종의 identity portability입니다. 개인화가 특정 차량에만 남아 있는 것이 아니라 사용자를 따라 다른 차량으로 옮겨갈 수 있습니다. 지난 세대의 카셰어링에서는 차를 바꾸면 경험도 상당 부분 처음부터 다시 시작했습니다. 좌석과 온도, 음악을 매번 맞추는 것이 자연스러웠습니다. 사용자 프로필이 차량 사이를 오갈 수 있다면 자동차는 공유하더라도 그 안의 환경까지 똑같이 공유할 필요는 없습니다. 따라서, 공유차에서도 어느 정도 ‘내 차 같은 경험’을 만들 수 있다면, 사람은 무엇 때문에 자동차를 소유할까 고민이 필요합니다.

테슬라 Cybercab에서 답변의 실마리를 찾아봅니다. 

2024년 공개 당시 Cybercab은 운전대와 페달이 없는 2인승 차량이라는 점 때문에 많은 의문을 낳았습니다. 규제와 사업계획도 불분명했기 때문입니다. Cybercab의 사업성이 증명된 것도 아닙니다. Tesla는 최근 기업을 대상으로 Cybercab 플릿 구매와 모빌리티 허브 참여 의향을 받기 시작했지만, 판매가격과 수익배분, 운영책임 같은 조건은 아직 공개하지 않았습니다. 다만, Cybercab은 특정 개인이 소유하고 직접 운전한다는 조건에서 출발한 자동차가 아닙니다.

Tesla는 Cybercab 이전인 2016년에 개인이 소유한 Tesla를 쓰지 않는 시간에 Tesla의 공유 플릿에 등록해 다른 승객을 태우고, 소유자가 그 운행에서 수익을 얻는 방식을 제시한 바 있습니다. 차량 수요가 공급보다 많은 지역에서는 Tesla가 자체 차량을 추가해 부족한 공급을 메운다는 구상이었습니다. 이후  Tesla는 실제 Robotaxi 서비스를 직접 통제하는 차량으로 시작했고, 최근에서야 전문 플릿 사업자가 Cybercab을 구매해 운영할 가능성까지 열어두고 있는 상황입니다. 즉, 개인 소유차를 유상 운송에 활용하는 구상에서 Tesla 직영 플릿으로, 다시 전문 사업자의 참여까지 선택지를 넓혀온 셈입니다.

이 과정에서 한 가지는 일관됩니다. Tesla가 모든 차량을 직접 소유할 필요는 없지만, 차량과 자율주행 소프트웨어, 앱과 계정을 통해 고객과 만나는 접점은 계속 가지려 한다는 점입니다.

고객은 자신의 Tesla를 탈 수도 있고, 다른 Tesla를 이용할 수도 있으며, Robotaxi를 호출할 수도 있습니다. 차량은 달라집니다. 그러나 계정과 프로필을 통해 일부 설정과 서비스가 이어진다면 Tesla 차량 경험들은 완전히 단절될 필요는 없습니다. 이 대목에서 ‘소유와 공유’라는 오래된 질문이 무색하지 않나 생각했습니다. 

 

완성차업계는 오랫동안 공유가 늘어나면 자동차 판매가 얼마나 줄어들지를 고민했습니다. 하지만 소유하지 않은 자동차에서도 개인화된 환경을 누릴 수 있게 된다면 더 중요한 질문은 판매량 너머에 있습니다. 사람들은 앞으로 무엇 때문에 자동차를 소유하려 할 것인가.

공유 로보택시에서도 혼자 이동할 수 있고, 원하는 온도와 음악이 자동으로 적용된다면 그런 기능만으로 개인차를 살 이유는 줄어듭니다.

그래도 공유차가 쉽게 소유가 주는 통제권을 대신하진 못할 겁니다. 오히려 자율주행이 그 통제권을 오히려 넓힐 수도 있습니다. 내가 차에 타지 않아도 가족을 데리러 가거나 필요한 장소로 움직일 수 있다면, 소유차는 더 이상 ‘내가 타고 이동하는 차’에 머물지 않습니다. 내 생활을 위해 움직이는 자산이 될 수 있습니다.

프리미엄 브랜드에는 이 변화가 더 중요합니다. 지금까지 프리미엄의 상당 부분은 차량 자체에서 만들어졌습니다. 소재와 디자인, 성능과 승차감이 가격 차이를 설명했습니다. 하지만 높은 수준의 자율주행과 기본적인 개인화를 공유 서비스에서도 누릴 수 있게 된다면, ‘나에게 맞춰진 차’라는 이유만으로 높은 가격을 설명하기는 어려워집니다. 차이는 그보다 깊어져야 합니다. 나와 가족의 생활을 얼마나 잘 이해하는지, 차량이 달라져도 필요한 환경을 얼마나 자연스럽게 이어주는지, 운전을 맡겼을 때 어떤 방식으로 판단하고 대응하는지, 내가 타고 있지 않을 때도 무엇을 해줄 수 있는지가 새로운 차별점이 될 수 있습니다.

Waymo와 Tesla는 서로 다른 브랜드의 방향성을 보여줍니다.

Waymo는 자동차를 팔지 않지만 소비자에게 ‘운전하지 않는 자동차’를 먼저 경험시킵니다. 자동차를 소유하지 않아도 운전에서 벗어나 혼자만의 이동 시간을 가질 수 있다는 경험입니다.

Tesla는 자동차를 판매하면서 Robotaxi까지 동일한 브랜드 안에 경험을 두려 합니다. 차량이 달라져도 계정과 소프트웨어를 통해 고객과의 접점을 이어갈 수 있는가 하는 문제에 답하려고 합니다. 자동차를 구매한 고객과 이동 서비스를 이용하는 고객을 반드시 별개의 관계로 볼 필요는 없다는 가능성을 보여줍니다.

그래서 앞으로의 질문은 “공유가 늘어나면 자동차가 덜 팔릴 것인가"에서 벗어나야 합니다.

자동차를 소유하지 않아도 ‘내 차 같은 경험’을 가질 수 있다면, 사람은 무엇 때문에 자동차를 소유할 것인가. 그리고 프리미엄 브랜드라면 한 가지를 더 물어야 합니다.

고객이 차를 사든, 빌리든, 호출하든 왜 계속 이 브랜드를 선택해야 하는가.

[생각비틀기 - 어려운 피드백을 우아하게 듣는 4단계] 

성장을 위한 핵심 비결은 무엇일까요? 아니, 성장의 여정에서 가장 어렵다고 느끼는 순간은 언제인가요? 아마도 나를 아끼는 사람이 건네는 뼈아픈 피드백을 기꺼이 마주하는 일일 것입니다.

저 역시 열심히 작성한 보고서에 수정 의견이 돌아오면, "왜 내 생각을 몰라줄까?" 하는 거부감과 서운함이 본능적으로 먼저 솟구칩니다. 머리로는 알아도 마음으로 인정하기란 결코 쉽지 않죠. 그런데 흥미롭게도 누군가에게 피드백을 주어야 할 때 역시, 주저하고 망설이는 제 자신을 마주하곤 합니다. 진실한 피드백을 건네는 일이 얼마나 큰 에너지를 요하는지 잘 알기 때문입니다. 상대가 보일 거부 반응을 오롯이 감당해내야 하니까요. 자칫하면 피드백이 시비를 거는 싸움처럼 비치기도 합니다. 그렇기에 피드백은 받는 쪽뿐만 아니라, 건네는 쪽에게도 온전한 ‘용기’가 필요합니다.

리더십 전문가 크리스 휘틀리(Chris Wheatley)는 솔직한 피드백을 건강하게 수용하는 4단계 프레임워크인 'TACT'를 제시합니다. TACT는 까다롭고 날카로운 피드백 앞에서도 방어 기제를 내려놓고, 이를 결정적 성장의 기회로 전환하는 대화법입니다.

첫 번째 단계인 감사Thankfulness는 피드백을 준 상대에게 고마움을 표현하며 우리 몸의 본능적인 방어 기제를 진정시키는 역할을 해요. 이어지는 인정Acknowledgment 단계에서는 상대의 의견에 무조건 동의하기보다, 그가 어떤 생각과 감정으로 이 말을 했는지 충분히 이해했음을 보여줌으로써 진정한 대화의 문을 엽니다. 그다음 약속Commitment 단계에서는 피드백을 바탕으로 행동을 어떻게 바꿀지, 혹은 더 고민해 볼 시간이 필요한지 등 구체적인 향후 계획을 명확히 밝혀야 해요. 마지막으로 두 번째 감사Thankfulness를 통해 솔직한 말을 해준 상대의 용기를 격려하고 보상함으로써, 앞으로도 신뢰 관계 속에서 피드백을 주고받을 수 있는 안전한 환경을 완성하게 됩니다. 

상대가 나를 위해 얼마나 큰 용기를 내어 쓴소리를 건네고 있는지 헤아리는 일, 그 감사함에서 출발해 보면 어떨까요? 불쑥 치솟는 방어심을 누르고, 비로소 우아하게 경청하는 나 자신을 만나게 될 것입니다.